“患者的健康与安全需要‘质量’，医疗服务的效果评估同样需要‘质量’，医院生存与发展的根本还是离不开‘质量’。可见，质量管理在任何时候都是医院管理、发展的一个永恒的主题。现在，我们全力强调和保障‘质量’，还是要为广大妇女儿童健康提供最好的服务‘质量’！”白继庚院长谆谆告诫他的员工。                   ——题记

   各行各业都视“质量”为“生命”，医疗卫生系统的“质量”就更是生命的“生命”！每一位医院管理者，面对生命的“生命”，都在探索和思考……如何能使生命的“生命”再提升一些、更优质一些、为保障生命的“生命”可否再多做一些、多付出一些……每一个医疗机构都分别按照自己的目标和任务，采取各种举措为保卫“生命”而战！

   笔者在收集到的各种资料里，有许多医院管理者有关保障医疗服务质量而采取的各种战略和措施，如院科两级医疗质量控制、医疗质量QC小组管理及与之相应的护理QC小组管理考核等等。相比之下，白继庚院长基于“关爱妇女、呵护儿童”的理念而创新发展的、全面管理、全员参与的保障“生命”的举措要更细致、系统、全面和科学一些，一场声势浩大的“人民战争”，使医院达到了管理的一个新境界。

   从2008年初伊始，白继庚院长带领着进行全员战略培训、素质不断提升的团队，在广泛调研、论证的基础上、拉开了一场医院历史上首次管理变革的序幕。正是凭借他渊博的学识和敏锐的前瞻性，当国家2010年开始成立“质量”控制组织、制定临床路径、全方位质量管理控制开始时，该院已于2008年初成立了质控部、成立并完善了全院396个QC小组、建立院级质量考核组12个，进行了各种“关键点”、“危险点 ”控制、制定了“临床路径”……已实施一年余……

      质量管理——需要素质高强团队

    随着我国市场经济体制的完善和医药卫生体制改革的深入，医疗服务质量已经成为医院生存与发展的决定性因素。国内外医院管理者一致认为，最明智的“医院战略”就是质量管理战略，要以质量求生存，以质量求发展，促使医院采取更为先进的技术和服务措施，努力提高医疗、保健服务质量。

2007年下半年开始，山西省儿童医院、妇幼保健院在白继庚院长、胡建国书记和一班人的带领下，紧紧围绕医院改革发展大局，全面贯彻落实全省卫生工作会议精神，深入践行科学发展观，创建学习型医院，借鉴国内外优秀的医院管理理论和实践，在医院发展史上，首次掀起了全员培训、在职攻读管理学“MBA”的热潮，打响了提升团队整体素质的“人民战争”！白继庚院长被国家某医院管理杂志老总称为是“敢于率先吃螃蟹的人！”得到国内同行的瞩目。

    在白继庚院长的主持下，针对当时医院科研水平低、发展潜力不足、人才结构参差不齐、专业设置不合理、高级人才严重匮乏、医疗设备短缺、医护人员忙于临床工作、忽视教学科研工作，使一个省级医院的医疗技术水平，与发达省份相比有很大的差距，对于指导全省的基层妇幼工作及作为全省妇幼专业的“老大”名不符实的实际展开大规模、长时间的培训提高“充电”。通过学习培训，广大员工深刻认识到“自己业务水平的高低，会直接影响全省妇幼儿童医疗保健服务水平的提高。多年来甘于现状、停滞不前的“老大”思想和作为，已经影响到赶超省内外先进水平的能力和速度。因此，院领导一班人对医院的现状和发展战略及思路，进行了深刻分析并作出及时调整，对医院愿景、目标进行重新定位。根据形势和任务的要求，医院的发展蓝图逐渐清晰——抓管理、抓质量、抓科研、抓人才、抓安全、抓创新的工作思路很快在班子内部形成共识，而其中最重要的就是“抓质量”，如果没有高效优质的服务，很难在竞争激烈的市场经济中立于不败之地！也很难领衔山西妇幼卫生界！愧对“老大”的称谓。

   正确的理论和实践再加“改革”的决心与信心，很快扭转了由过去凭经验、凭感觉、凭想象的盲目管理、而代之为按流程、按规范、按路径的科学系统管理。经过“自我超越、改善心智模式、建立共同愿景、团队学习和系统思考”五项修炼学习培训、制定了共同愿景、职业生涯规划的员工们为之欣喜、惊呼：这个“量”变到“质”变的过程之快、效果之好，是过去无法想象的，也必然会带来“生命”诞生前的“阵痛”。

    一个习惯了“懒散”、“慢节奏”的团队，要适应“紧张”、“快节奏”的转变……在员工中引起些许“震动”并不奇怪，在管理层泛起“波澜”也不稀罕，这就是“变革”带来的连锁反应！当正效应远远大于负效应时，我们应该说，该举措是非常成功的！敢于走前人没有走过的路、敢于第一个吃螃蟹，这是需要胆识与魄力的！大家明白“不进则退”的道理，用白继庚院长的话说就是“不再进步本身就是倒退！”改革与发展是不以人的意志为转移的！任凭“风声”、“雷声”、“雨声”…….落后就要被淘汰、过时就会被替代，“优胜劣汰”——这就是自然法则浅显的道理。通过培训……素质显著提升的员工们做好了充分的思想准备：能够承受“变革”带来的风、霜、雪、雨的压力，并且很快从压力下解脱出来，变压力为动力！每一位员工都找到了合适的岗位，做着合适自己做的事！实践也完全证明了白继庚院长的远见卓识。从长时间战略培训及“脱胎换骨”的“阵痛”中，走出的是一个崭新的的生命！一只浴火重生的凤凰！一个生机勃勃的团队！

      质量管理——需要科学系统指导

  “质量是医院工作效果、效率、效益的综合反映，是医院的生命和希望，是关系民生的大事；质量管理是科学地利用人财物使医院提供的服务‘超过患者期望值’的系统活动；全面质量管理与持续改进是医院自我监督、自我发展、自我更新、不断增强竞争力的重要过程，是坚持以人为本、科学发展的永恒课题；质量控制标准是全体员工在医院各项工作的行为准则，是全院各个专业、各个岗位、各个环节落实质量管理与持续改进工作要求的指导性文件。”白继庚院长在该院制定的《医院质量控制考核标准》前言中如是说。

   纵观医院质量管理与控制，国内外大都是零散的、单项或几项，而整体全面的医院质量管理并没有现成的模式可参照，要生存、要发展，只抓单项或几项质量，虽然也是一种循序渐进的模式，但要跟上医疗卫生事业改革的步伐、不断满足日益增长的妇女儿童医疗保健的不同需求、担负起用最先进的理论和实践指导全省基层工作的重任…… “时不我待！”“时间就是生命！”的警示，上级的嘱托、社会的期望、患者的需要，令院领导一班人不能有片刻的喘息：“要发展、要生存，非大胆走出一条自己的创新管理之路不可!”

    随着社会发展和人们维权意识的提高，患者对医疗质量的要求越来越高，建立健全医院质量控制体系，加强医院从微观到宏观的质量管理显得十分必要和紧迫。在启动和完善了三级质量控制网络体系和质量持续改进机构，改选充实了医院质量控制委员会，由白继庚院长亲自担任委员会主任，并成立了质量控制部由专职人员具体承办有关质量管理方面工作，规范了医院质量管理工作。

    2008年5月，医院建立了“三级质量控制网络”，包括医院医疗、护理、保健、院感、医保、经济、医德医风等十二个考核组，分为院、科、QC小组三级质控网络的全面质量管理考核组织开始工作。

    质控网络是医疗质量控制的前提和保证，根据卫生部法律、法规、规章等有关规定，结合医院实际建立的三级质控网络体系的作用是：定期开展监督检查，有效地进行自控和互控，实施环节和终末医疗质量全面监控，促进院、科、QC小组间管理上的互动，形成“人人有事做、事事有人管”的全员参与、全院共抓“质量”的良好局面。

      三级质控网络设置：

      一级控制为科室若干质量管理小组（QC），各临床科室根据本科工作实际，分别设有：医疗、护理、院感、经济、科研创新、教学、医保、医德医风、宣传、院容、计算机信息、设备维护QC小组，每个QC小组由3—4名成员组成，分别承担相应的工作任务，特别是在医疗活动中对控制临床的“危险点”与“关键点”方面起着主导作用；

       二级控制为各科室质控小组，各科室质控小组由科主任、护士长及医疗护理骨干组成，负责本科室全面质量管理；     

       三级质控为医院质量委员会、质控部、医院各考核组（包括医疗组、护理组、院感组、医保组、门诊组、保健组、医德医风组、经济组、行政组、后勤组、计算机信息组、医疗设备组），其职责是负责定期审核医院质量控制计划、考核办法、存在问题的追踪与解决措施、组织协调全院的质量管理与考核具体工作。  

       每个月定期召开院领导、相关职能科室参加的质控会，12个考核组总结上月考核情况，反映问题，提出整改和奖惩建议，向大科主任护士长通报，然后，收集各方面存在的质量问题，提交相关职能科室研究解决。

       每月通过两个渠道及时反馈整改信息：1、编辑质控简报（挂内网），及时传达到每一位员工；2、召开质量分析会，向全院通报目前科室存在的问题，提出解决的办法，然后主动解决、尤其是当前最紧迫解决的问题。

      每季度搞一个主题质控：如2007年各科室药占比较高，针对药占比搞主题质控，然后，药占比降到了37.5%,达到了规定目标。在落实病历、处方、核心制度等方面，凡是薄弱环节都要组织强化培训。目前，医院正在根据白继庚院长：“节约一滴水、一度电、一张纸、一根针、一段线……把有限的财力、物力用在全心全意为患者优质服务中去”的指示，针对浪费问题，深入开展“创建节约型医院”的活动。因此，质控部开展了专项主题质控，为时三个月。并针对主题出台了相应的考核管理措施，严格奖惩。

      有了好的制度和措施，关键在于落实和持之以恒的持续改进，否则再好也是徒劳。所以，每一项举措出台，该院都坚持层层负责、有布置、有检查、有落实、有回音，追踪到底、结果反馈，根据流程、路径办事，这是该院“质控”的一个鲜明特点。安排工作、监督检查、整理反馈、落实整改、奖优罚劣，这是一个完整的路程，从而杜绝了出现“虎头蛇尾”、“有头无尾”等现象。

       患者满意度也是衡量一个科室“质控”的关键指标：以满意度调查为切入点，主动分别收集儿科、妇产科的门诊、住院患者的投诉意见，及时分类、汇总、反馈，提出有利于患者的流程改造、努力改善服务态度和质量，使患者得到“超期望值”的服务。

      由于医院的质控工作，是从最基层的QC小组抓起，层层负责、人人参与，所以工作较实、较细。

       医院质量控制部部长、医院感染科科长、主任医师赵东蔼有着丰富的医疗质量管理经验。医院的全面质量管理开始于2007年，此前，医院质量管理都是单项的，而不是全面的。省儿童医院妇幼保健院的特色就在于全面、系统、正规、完善……而不是只搞几项或几条、几个专业，而是全员参加、系统管理、质量控制，现在已经渗透到医院的方方面面。过去是你要求基层怎样做，而现在是基层问你要方案、要计划，主动让你帮助她去进行管理，因为质控为科室的发展带来了良好的效益和前景，大家参与管理的要求十分迫切！她深有感触的说。

      质量管理——需要超期望值服务   

       多纳贝丁认为：医疗质量是由结构、过程和结果组成的，从而以最小的危险与最少的成本给予患者最适当的健康状态。也就是将服务的利益减去危险减去成本而求得极大值。

      医院的医疗服务质量是一个广义的概念，不仅强调诊疗质量，还强调病人的满意度、医疗工作效率、医疗技术经济效果、医疗的连续性和系统性。因此，医院的医疗服务质量也称为医院的服务质量，即技术水平高、服务态度好、就医环境美、医疗消费合理、得到社会及病人认可的医院整体质量。医院质量是以医疗服务为核心的医学服务质量，强调医疗服务和生活服务的统一。

       国际质量专家W·爱德华兹·戴明称质量管理的本质为“持续改进”；约瑟夫·M·朱兰称质量为“适合满足使用者的需要”；菲利普·克劳士比认为质量“与要求相吻合”；高夫桑原认为质量存在于一件“最经济的、最要用的、总是能使消费者满意的”产品之中……国际标准化组织认为，质量是一组固有特性满足要求的程度。也就是说，质量是一件产品，一个过程或者一项服务满足对其预定要求的能力和特性的总和。医院的质量既包括医疗质量又包括服务质量。

      医疗服务的对象是人，医疗服务的行为一旦实施，其产生的后果就无法收回，也就是说医院的医疗服务不能够“返修”或“返工”，因此，必须采取各种措施对医疗服务的行为进行事先的控制，以产生理想的结果。

      在采访该院质量管理、控制的过程中，笔者既与专业考核组的组长们交谈，也与一些临床科室主任们热聊，她们以今昔对比、让数据说话，不由得你不信服，使笔者对医院全面质量控制带来的变化和成效感到振奋和鼓舞。

      儿内科主任、主任医师张镁硒说：现在医院质量管理，从院、科到十二个QC小组，层层有人抓落实。如今的考核检查可不是过去的“摆样子”、“走过场”，而是真查实抓。每次检查必须要发现一个存在的共性“问题”，然后就按照流程，对这个问题进行详细分析、在当月提出来让全院参与解决这个问题，大家讨论、共同提高。下个月再发现新的问题进行剖析解决。如果遇到难以解决的问题时，就会检查思考解决的流程是否存在欠缺、路径是否不到位、为什么解决不了？然后根据问题重新设定流程和路径，再进行循序渐进地解决，持续改进、不断提高……这种注重细节、注重持续、注重实际、注重提高的全方位管理模式，可以说在省内外医院管理中都是“首创”！例如：过去的医院病历管理非常混乱，经过质控和电子病历管理以后，混乱的局面得到扭转：病历内容记载全面、规格统一、书写规范、质量提升。大家高兴地说：过去的病历不用看都知道到处是问题，现在是动员大家在非常规范的病历中，认真查找问题。尤其是动员大家在怎样能够通过一见到病历，就可以立即知道患者的疾病特点及其存在的疑难问题上多动脑筋，这也可以直接反映医院的管理质量和上级医师的查房水平。

      张镁硒主任说：目前，存在的问题不是医疗质量问题，而是与患者及家属的沟通理解问题。如何能够让患者及家属，第一时间了解疾病的严重性和疾病的变化过程，这才是大家急需掌握控制的“关键点”和“危险点”。

      通过两年来的质控管理，大家都明显感觉差错事故、医疗纠纷的发生率降低了。现在大家工作严谨、密切协作、认真负责，团队的凝聚力、执行力显著增强，这是“质控”前后最显著的特点之一。

儿内科副主任兼血液科主任、主任医师郝国平说：质量管理、全成本核算，过去闻所未闻。从未有过这样的经历：一个针、一段线、一个针管、一块辅料的使用，都要扳着指头算，并且要精确计算每个月收住多少病人、每位病人要用多少耗材，正负误差不能超过多少个百分点。还有就是用水、电、纸张等，都要“点点入账、斤斤计较”，在自己家里也没有这样仔细过，真是创建节约型医院带来的新风气、新变化。虽然说，我们现在条件好多了，但艰苦奋斗、勤俭持家的好作风一刻也不能丢啊！

在做病历书写的主题质控后，各级医师对病历的书写非常认真。现在每一位患者至少要进行四次谈话，记录非常详细。因为大家明白每一个字都是对患者和对自己负责。

       实行“质控”管理后，大家思想压力比较大，但大家明白：质控的最终目的是保障医疗安全。所以，大家都自觉在晨会、夕会、查房和交班会上，相互提醒、检点不足、自觉沟通、及时协调，从而使工作更加有条理、每一件事都要符合临床路径，尤其对关键点、危险点的控制更加符合规范。在科室这个大家庭里，不同方面存在的问题，由不同的QC小组负责解决，真正形成了“人人有事做、事事有人管、件件有落实”的局面。

      即使在这样紧张的工作状态下，由于血液病区收住的大都是贫困地区来的、常年压床的血液病患儿，医护人员在做好救治工作的同时，还都自觉考虑着“怎样为患儿治疗、服务会让他们更省钱？”

“质控”实施两年了，大家做到了：无投诉、无纠纷、无事故，这就是最令人欣慰的！郝国平感慨的说。为了优质服务，保障医疗安全，该病区准备组织医护人员进行缓解压力、放松精神的旅游活动放弃了：患儿不断增多、医护负担加重、医疗质量与安全是首要问题，一切都要为此让路！“赶快给23床的患儿家长，把大家捐的钱和食品送去，不然，她们又要断顿了！”边接受采访，郝国平主任边吩咐着一溜小跑着的护士长葛星蓉。

      呼吸科主任、主任医师韩志英说：医疗、护理工作都在按核心制度办、照操作规程走，从而有效避免了在疾病诊疗上发生差错和事故的风险。由于学习培训，大家都绷紧了思想上‘应急’的弦。各种处置都按统一的模式、统一的标准办，而不是过去盲目地想怎么办就怎么办。质量管理、责任到人，不需要科主任、护士长时刻提醒、督促，大家也知道该做啥、不该做啥，使得科主任有了更多的时间抓科研、抓教育、抓学习，把持续改进落到实处。由于晨会、夕会的制度化、程序化，医护共同交班，可以及时进行医护沟通，有针对性地进行医护交流，及时化解矛盾解决问题。

      过去，由于没有正规的章法的教育，随意涂改病历的现象严重。现在使用了电子病历，无法再随意改动，同时也增强了大家的责任心。过去的安全意识比较弱，现在实行质控管理后，没有了推诿扯皮、消除了份内份外：“安全第一、质量第一、患者第一、团队第一”是大家共同的信念，“无投诉、无纠纷、无事故，更是大家追求和完成了的目标！这并不代表我们做得比别人好，只代表我们过去先行了一步！”做为医院“标杆”科室主任的韩志英自豪地说。

      妇产科副主任兼妇科主任、主任医师赵敏说：通过实行医疗质量管理和控制，尤其是对围手术期管理（包括术前、术中、术后），使过去的凭经验管理，转变为按照质量管理体系流程管理，有了考核标准、考核目标，发现问题可以及时纠正。从无意识的本能管理，提升到了质量管理、规范管理的高度。比如：过去谁都能向手术室下手术通知，很容易发生医疗差错和责任事故。而今通过质量控制，明确规定了只有一级一级上报，最后经有资格的医生签字后下手术通知，这样就会进行多次核对，把住了手术的安全关、责任关。

     笔者原来对赵敏主任的采访，是安排在5月31日。不巧她上午有手术、下午出门诊，所以改在第二天采访。但第二天又遇到了脱不开身的工作，直到6月3日上午才答应9时接受采访，但又拖到了9时30分。采访中，还有八位在病区等候她诊治的患者，赵主任不断接听着电话请对方稍等片刻即可！笔者只得加快采访的速度，因为“一切为满足患者的需要！是医生的职责。虽然经过了“漫长”的“等待”，访谈时间又有限，但感觉收获很大，因为妇科是通过质量管理受益最大的一个科室。

最让赵敏主任感到欣慰的是，妇科病区的42张床位，过去只有60—70%入住率，如今已经达到了100%以上；过去两个手术组每天各一台手术很正常，因为有时一台也没有。而现在每天做6—7台手术很平常，最多时一天九台手术，明天就安排了八台手术！“这么多啊！”笔者都感到很紧张，因为劳累不说，还有医疗安全问题，越多不是越容易出问题吗？但赵主任却表现得很兴奋、很满足！这可能就是人家有“金刚钻”在手的缘故吧！

     手术科室的“红包”问题历来十分突出，而赵主任却对医德医风的质控管理大加赞赏。通过质控，每位医生都严格要求自己，因为自己的言行不只是代表自己，而是代表着科室、代表着大家、代表着信誉。过去根本没有当回事的小“问题”，如今只要是患者提到的，都按“大事”对待，非查个水落石出不可，谁也不能为科室抹黑，因为这是集体的声誉。

     此外，赵敏还谈了她的喜与忧：喜在妇科的进步太大了，大家荣辱感增强，凡是集体的荣誉大家都关心，人员虽少但人心齐，完成的经济任务增长很快；忧的是：妇科还年轻，每取得一点成绩都要付出艰辛的努力。患者增加了，工作压力大了，既要满足患者的需要，还要保证医疗安全。大家太辛苦、太疲劳，大家的健康也是要非常关注的事啊！

     赵敏主任言谈中非常感激经济考核组，因为为了拉动妇科的发展，她们给赵主任出了很多好点子：如增加乳腺检查项目，可以及时发现妇女的乳腺疾病，满足了患者的需要。质量管理使病区百元耗材大幅度下降。如今，每月科室使用的妇科窥器的消耗：领了多少、用了多少、节约多少、下月再补充多少…….包括每日用的棉签、辅料、纱布，甚至计算出每一个无菌包装中几根棉签、几块纱布最合理、不浪费……护士长都有本明确的账目，过去从未计算的如此清楚。

     还有实行质量控制，还帮助赵敏摸清了“家底”：从混乱的库房中清理出大量储存有用的物品：如三辆崭新的手推车等。现在明确规定：一月清点库房、二月清点固定资产……

    “我们真心地感谢院领导的支持和有效的质量管理！”赵敏发自内心地说。

    医疗考核组组长、医务科长、主任医师李润森说：通过落实核心制度、三级医师查房、病例讨论、疾病会诊、交接班、病历书写等制度的落实，各项工作管理水平有了快速的提升。使过去无章可循“盲目”的发展，到现在有计划地质控，使医疗管理迈向了系统化的正规管理轨道。病历的质量能够反映一所医院的医疗质量和医疗水平。通过几个月的病历质控，狠抓病历质量，并组织了医务人员的病历书写考试、对运行中和出院病历分别检查，有效杜绝了过去存在的患者出院后才补写病历的现象，保证了病历书写的真实性和及时性。病历书写、格式、内涵、质量和诊疗水平等都较过去有了大幅度提高。我们抽调各科室的业务骨干，组成病历质量考核组，每月对出院病历检查，并通过计算机对运行病历进行监督，及时对科室和个人进行奖惩。还加强了对“围手术期”的管理，有效提高了手术安全性和质量，近两年来，没有发生一起因医疗质量引起的责任事故。

     过去的管理比较混乱，没有明确的规范性、系统性、目标性。随着持续改进理念的导入，实行PDCA和QC小组管理，由过去凭经验管理，进入了系统、科学、规范的管理，广大医务人员的理念、认识和能力都有了极大的提升。

     护理考核组组长、护理部主任、主任护理师何淑贞说：近两年来，全院护理团队按照质控管理细则，抓安全、抓细节、抓服务、抓管理，各级护理QC小组分工明确、标准落实，做到日检查、周汇总、月评价。注重发现问题，关键在解决问题。护理工作建立了护理不良事件上报体系，规范流程，做到了上报受奖、不报受罚，检举受奖、护短受罚，并重奖了四起不良事件及时上报的科室和人员，营造了人人关注质量安全的良好氛围。在护理质控中，注重以患者满意为出发点，狠抓涉及护理管理核心内容的“主动服务、护理巡视、护理安全、护理质量、患者满意度等”的落实，尤其引导广大护士要把时刻关注医疗安全放在工作的首位。

     护理质控中，还注重了推出先进典型经验，供大家借鉴参考。鼓励各科室护士长和护士在执行护理标准不变的前提下，结合自身实际和特色采取新举措、有创新。如儿童体重计算很容易出错，影响到患儿的用药、治疗等。消化隔离病区护士长在科室体重秤旁做了一个“温馨提示”，告诫护士们要注意的有关事项，有效地杜绝了发生体重误差的可能；普外科护士长在每一位患儿的床头，悬挂了“科普教育温馨提示”，把患儿疾病的防治知识告诉每一位家长，使家长们有效地配合了护士的工作；耳鼻喉科护士长坚持在每日的晨会、夕会上把当天要做的和完成的工作进行认真讲评，件件追踪落实；产科护士长创建节约型科室有创新，并加强了母婴安全管理，努力做到万无一失；新生儿内科和急救中心把护理质控重点，放在了院内感染的控制上，在“无陪”的情况下，没有发生一起交叉感染……每个护理单元都有各自的质量特色，保证了质量控制管理不断创新、护理工作持续改进。

     2008年以来，为加强护理质控工作，除实行“5S”管理外，还出台了几十项有关护理质量的流程、路径、控制和整改举措，收到了明显成效：“工作更有序、环境更整洁、氛围更温馨、质量更安全……尤其是患者投诉2009年与上年相比降低了75%；给药差错率为零；过去从未有过的患者单独给护士的表扬信大大增多；甚至护士已经开始拒收‘红包’啦！”何淑贞主任一脸的兴奋：“最高兴的还在后边，那就是在卫生部领导来院暗访时，护士工作受到了表扬，充分反映出护士的敬业精神，领导在与不在一个样!”

     质量管理——持续改进快速提升

     “全面质量管理是以质量管理为中心，以全员参与为基础，旨在通过让顾客和所有相关方受益而到达长期成功的一种管理途径。菲根堡姆于1961年提出全面质量管理的概念。发达国家组织运用全面质量管理使产品或服务质量获得迅速提高，引起了世界各国的广泛关注。全面质量管理的观点逐渐在全球范围内获得广泛传播，各国都结合自己的实践有所创新发展。目前举世瞩目的ISO9000族质量管理标准、美国波多里奇奖、欧洲质量奖、日本戴明奖等各种质量奖及卓越管理模式、六西格玛管理模式等，都是以全面质量管理的理论和方法为基础的，达到持续改进的目的。”白继庚院长说。

    山西省儿童医院、妇幼保健院进行的全面质量控制，关键在于持续改进，为患儿提供更优质的、超期望值的服务。

     翻开该院制定的《医疗质量管理手册》和《质量控制考核标准》，那一条条路径、一款款流程、一项项管理、一道道应急程序、一个个“危险点”、“关键点”的控制，都显示了强有力的领导力与执行力，反映了为保障妇女儿童健康的心血，保证了“质控”对医院工作的整体覆盖。

     医院的《三年战略规划》在稳步推进，在做好全院、全员、全过程质控的基础上，加强质量控制工作中的细节和环节管理，注重督促和检查各科室“关键点与危险点”的管理与控制；针对工作流程与环节管理制定调查表进行满意度调查，通过数据分析,从不同的角度发现医院需要改进的方面，为医院流程改进、服务的提高提供依据；同时根据医院中心工作，密切结合实际配合主题质控。通过广大医务人员积极努力，许多相关制度得以落实……这就是在今天的医院里，每个科、每个人、每时、每分、每秒都在紧张从事的工作。大家高涨的热情和优秀的业绩，来源于大家是一个生命“共同体”：患者的生命、医生的责任、生存和发展、希望和未来都紧紧联系在一起，永远不可能分开!

     每月医院的质控会要邀请大科主任与护士长参加，并广泛收集各方面的意见与建议，认真对待与积极解决会上提出的各种问题，将具有共性的重点问题定下一步新的质控点，上下互动不断提升医院质量管理水平，并对问题整改情况进行追踪管理。充分发挥三级质量控制网络体系作用，对问题的发生原因、整改措施、改进时限、追踪情况、改进情况、最后评价都有明确的要求，工作的重点是做好质量持续改进，不断提升医院质量管理水平，达到持续改进的目标和促进质量螺旋式上升。

     如通过控制大处方的主题活动，使全院总的药占比下降为37%，达到了国家要求，降低了医疗费用，一定程度上缓解了群众“看病贵看病难”问题；通过搞好环境卫生为主题，全院卫生环境有了明显改善，为患者提供一个洁净舒适的居所；通过QC小组培训为主题活动，大大夯实了医院三级质控的基础；通过提高病历质量为主题，病历基础质量明显提高，病历内涵质量进一步提升，为进一步规范医疗质量奠定了扎实的基础；通过开展节约型医院为主题活动，在全院上下掀起了减耗增效、比节约的热潮。通过一系列的主题质控活动，使医院的各项工作都达到了持续改进、不断提高的目的。

     两年来，通过开展多种形式的质量管理和控制，医院各项工作取得了显著成效：危重病人抢救成功率达93%以上；治愈率与好转率达95%以上；床位使用率100%以上（800张床）；入院与出院诊断符合率、手术前后诊断符合率、病理诊断符合率分别达99.9%；甲级病案率达98%；院感发病率为2.5%；无菌手术切口感染率为零；门诊与住院患者增长率达10%以上；病人满意度由85%上升至95%以上，病人投诉明显下降；医疗核心制度得以落实…..医院质量管理水平稳步提升。

     菲利浦·克劳士比质量管理哲学的核心内涵是“零缺陷”。他被称为当代“伟大的管理思想家”、“零缺陷之父”、“世界质量先生”，他毕生致力于“质量管理”哲学的发展和应用，引发了全球源于生产制造业、继而扩大到所有领域的质量运动。零的缺陷，意味着极致。完全的尽善尽美不可能做到，但是，通过人的巨大能量发掘，可以无限地向这一目标靠近。零缺陷管理所遵从的准则是第一次就把事情做对，这也是克劳士比的质量管理思想的一个核心要求。我们认为医院管理与企业管理其思想是一致的，为减少医疗事故的发生，实现零投诉质量管理目标，推行“零缺陷管理模式”势在必行。因此，构建质量管理体系，加大质量管理的有效控制，建立健全各项医疗质量管理制度、操作流程、临床路径。要努力从改变员工的心智模式入手，力争员工的服务能一次到“位”，因为我们服务的对象是没有返工机会的生命！

    “医学科学技术的发展，科学专业的分工，先进医疗设备的增加，各种检查项目的增多，病人健康需求的提高等，使得各种医疗技术，服务的复杂性和多样性日益突出。质量管理标准是医院科学管理的基础和依据，是提高质量水平的重要手段，医院质量标准化有利于提高医院的经济效益和社会效益。医疗活动的各个环节若没有各自的标准，没有标准化的管理和创新，就无法为患者提供超期望值的满意服务，也达不到持续改进稳步提升的目标。我们虽然进行了一些医院质量管理、质量控制、流程再造等方面的探索和尝试，但与满足广大妇女儿童医疗保健超期望值的服务及与国内先进的同行相差甚远，我们将与各界一道努力，使我们的工作得到持续改进、快速提升！为妇女儿童健康努力提供超期望值的、最优质的医疗保健服务！”白继庚院长胸有成竹地说。

                                                                                                                                                        2010年6月7日